12月12日上午，中國光大集團在京召開中層以上領導干部會議。會上宣布，李曉鵬任光大集團黨委書記、董事長；免去唐雙寧光大集團黨委書記、董事長職務。董事長任免按照有關法律規(guī)定和章程辦理。
10年前，光大集團資不抵債，技術上破產，人心渙散；10年后，光大集團資產超過4萬億元，擁有8家上市公司，業(yè)務涵蓋金融與實業(yè)，成為金融驅動實業(yè)發(fā)展和實業(yè)錨定金融深化的有機融合體。
在外界看來，光大集團早已打上唐雙寧的烙印。唐雙寧在光大集團內部曾長期身兼數職，同時在近年來逐步退出子公司事務。
目前，在光大銀行官網中，唐雙寧仍任董事長一職，這或許是已到退休年齡的唐雙寧下一個將要卸下的“重擔”。
從身兼數職到逐步分權
作為光大集團十年來的掌舵人，唐雙寧從2007年開始，帶領這艘巨輪乘風破浪，從資不抵債、瀕臨破產到如今的全牌照金控集團、世界500強公司。唐雙寧說：“與其說我是船長，不如說我是‘蒜柱’。一頭大蒜，最沒用的是蒜柱，沒有食用價值；最有用的也是蒜柱，有它，蒜瓣才能抱團向上長?！?
在光大集團內，唐雙寧可謂身兼數職，在很長一段時間內，唐雙寧擔任中國光大集團股份公司董事長、中國光大集團有限公司董事長、中國光大控股有限公司董事局主席、中國光大國際有限公司董事局主席、光大證券股份有限公司董事長、光大永明人壽保險有限公司董事等。
實際上，身兼數職是光大集團改革時有效的細化方案之一。一位光大集團子公司人士對時代周報記者表示：“重組前的光大對很多下屬子公司沒有控股權，而這樣的方式可以最大程度保證人心不散?！?
而隨著光大集團逐漸凝聚起來，唐雙寧也在一步步退出子公司事務。2011年6月，唐雙寧卸任光大證券董事長，保留董事職務。2017年2月27日晚間，光大證券發(fā)布公告稱，董事會于2017年2月24日收到公司董事唐雙寧的辭呈。為了更專注于本公司控股股東中國光大集團股份公司的戰(zhàn)略發(fā)展，唐雙寧不再擔任公司董事職務。
2016年12月12日晚間，中國光大控股和光大國際同時發(fā)表公告稱，自2016年12月12日起，唐雙寧不再兼任董事會主席，并調任為本公司非執(zhí)行董事。公告表示，此次唐雙寧的人事變動是由他本人提議。
目前，在光大銀行官網中，唐雙寧仍任董事長一職，這或許是已到退休年齡的唐雙寧下一個將要卸下的“重擔”。時代周報記者就唐雙寧是否于近期卸任光大銀行董事長，求證光大銀行相關人士，對方未明確答復，僅表示上市銀行董事長卸任“需要經過相關程序和流程”。
在光大銀行12月15日舉行的第七屆董事會第十六次會議中，公告中顯示唐雙寧在會議中未參與表決，這或許是唐雙寧即將離任光大銀行的佐證。除了光大銀行，唐雙寧目前仍是光大控股等幾家下屬子公司的非執(zhí)行董事，而未來或將逐步按流程退出。
藝術家氣質濃郁的金融家
值得一提的是，多位熟悉光大的業(yè)內人士對時代周報記者表示，唐雙寧是一個“博學多才、真正有能力有水平的領導”。一些人甚至評價他的藝術家氣質蓋過了金融家氣質。一個例子是，在進入光大之前，唐雙寧在銀監(jiān)會工作期間，每天工作長達12小時以上，三分之二的星期天都在加班中度過。但是在這種工作強度之下，唐雙寧不僅創(chuàng)作了層出不窮的書法作品、詩歌、散文，更創(chuàng)造性地提出了許多富有哲學內涵的監(jiān)管理論。
唐雙寧曾經說過，人只有在最忙的時候，才能有更多的靈感。
而唐雙寧的書畫作品曾在歷史博物館、中國美術館、蘭亭、榮寶齋以及日本、韓國等國家展出，以至于他的書畫作品成了“光大集團最好的公關禮品”，節(jié)省了大量開支。
自稱“擅長于書法，精通于詩詞，略懂金融”的唐雙寧，笑言自己在光大是“賣身又賣藝”。
雖然曾經身居銀監(jiān)會副主席，但唐雙寧從不認為自己“很懂”金融。他認為，一個真正的金融家，首先必須是一位哲學家。
在就任銀監(jiān)會期間，唐雙寧的很多講話由于形象生動而廣為流傳。例如，他將新型農村金融機構的作用比作“湯水效應”，就好比一桶開水，加些鹽、油、青菜，就成了美味的鮮湯，雖然主體仍然是水，但新的成分會使這一桶水出現質的變化。此外，他還提出過國有銀行改革的“三段論”，金融發(fā)展的“四不平衡論”，農村金融的“九龍治水論”，都頗有見地。
臨危受命拯救光大
公開資料顯示，光大集團由財政部和匯金公司發(fā)起設立，持股比例分別為44.33%和55.67%。光大集團是橫跨金融與實業(yè)、海內與海外，涵蓋銀行、證券、保險、基金、信托、期貨、租賃、投資和環(huán)保新興產業(yè)等實業(yè)的大型金融控股集團。光大集團前身為“紫光實業(yè)有限公司”，1983年5月在香港創(chuàng)辦，同年8月18日正式開業(yè)。1984年7月更名為“中國光大集團有限公司”。光大集團成立之初以經營外貿和實業(yè)投資為主，是國家改革開放初期的重要橋頭堡和國家發(fā)展金融控股集團的重要先行者。
但在唐雙寧接手光大集團之時，面對的是一個“元氣大傷、內部人心渙散、管理混亂、股權關系支離破碎、內外債務鏈紛繁復雜”的局面，昔日的“改革開放初期橋頭堡”之一，隨時處于破產的邊緣。
2007年6月，時任銀監(jiān)會副主席的唐雙寧空降光大集團，唐雙寧戲稱那是“沒有降落傘的空降”。唐雙寧進駐光大當年，也就是2007年初，集團總資產6257億元，凈資產為-37.98億元，已經嚴重資不抵債。而如何化解光大的債務風險，重組改革，便是唐雙寧臨危受命的主要任務。
在接手光大之前，唐雙寧一直在金融系統工作。公開信息顯示，唐雙寧為東北財經大學經濟學碩士，高級經濟師，歷任建設銀行沈陽分行副行長，建設銀行遼寧分行行長助理、人民銀行遼寧省分行黨組成員兼沈陽市分行行長、人民銀行銀行監(jiān)管一司司長、銀監(jiān)會副主席。
也是在初入光大的時期，唐雙寧創(chuàng)作了一副廣為流傳的對聯，“在機關昂首挺胸做公仆，否則沒有權威；到企業(yè)貓腰低頭當主人，不然沒有錢賺?！睆谋O(jiān)管機關到被監(jiān)管機構，從裁判員到運動員，唐雙寧迅速適應著角色轉變。
但光大真實的情況比唐雙寧想象的還要復雜，唐雙寧更是稱光大是一部“天書”。他將光大的困難和問題歸納為“三多三低”：歷史包袱多，集團債務纏身；關聯交易多，一套班子管理兩個法人企業(yè)；銀行不良資產多，資本充足率嚴重不足；同時，銀行管理水平低，案件頻發(fā)；市場份額占比低；員工士氣低，市場形象受損。
以改革中的核心光大銀行為例，當時光大銀行已連續(xù)三年沒出報表，資本充足率一度為負數。歷史資料顯示，2007年初，光大銀行總資產5932億元，凈利潤27.4億元，凈資產0.7億元，資本充足率為-0.39%，不良率高達7.58%。在12家股份制商業(yè)銀行中管理指標排在后邊。
光大的重組改革方案在唐雙寧上任50天左右被批復，當時的方案內容很多，其中最關鍵的是三句話：一是光大銀行從股權關系上由匯金直接控股；二是光大香港、光大實業(yè)從股權關系上由中建投直接控股；三是如果股東大會通不過就由銀監(jiān)會接管。
如果按照上述方案來執(zhí)行，光大集團在銀行沒控股權，在香港企業(yè)沒控股權，在實業(yè)企業(yè)沒控股權，保險公司是外資控制的，只剩一個證券，集團占三分之一的股份。這在當時是“實在沒有辦法的辦法”。
用唐雙寧的話說，“一方面，國務院批準的方案我得執(zhí)行，這是組織紀律問題；另一方面，又不能機械地執(zhí)行，機械執(zhí)行了光大就不存在了，幾萬人就沒飯吃了，我無法向廣大員工交代，無法向歷史交代，無法向社會交代，這其中就有一個‘度’的把握?！?
在隨后的實際操作中，唐雙寧較大幅度地調整了重組方案，救活了整個光大?！半y度真的是非常大的，當時高層已經定下的方案是分拆，董事長希望保留整體，是有很大出入的。”光大一位內部人士對時代周報記者表示。
最終，唐雙寧以“先救銀行、以空間換時間”的策略開始，一步步證明了新方案更適合光大集團。此后，光大銀行先后于2010年和2013年在A股和H股上市，幾年內走出了泥潭，徹底擺脫資本不足困境。重組后的光大銀行趕上了國內銀行業(yè)擴張的末班車，資產管理規(guī)模和利潤大幅改善，迎來了業(yè)務發(fā)展的黃金期。
全牌照金控集團
以光大銀行的上市為標志，光大集團實現了起死回生。其余子公司都在陸續(xù)改制重組，其中光大證券2009年和2016年先后在A股和H股上市，成為光大系另一家“A+H”上市公司。此外，光大永明保險改制、光大金控資產成立、光大興隴信托收購、光大在港企業(yè)戰(zhàn)略轉型等重要工作均在唐雙寧執(zhí)掌期間陸續(xù)完成。
2013年，光大集團宣布新一輪重組，但在這一年，光大也遭遇了重大挫折。2013年“8·16光大證券烏龍指”事件，讓光大證券損失慘重。因為自身套利系統出現問題，導致自營賬戶大額買入，造成股市異常浮動，對證券期貨市場造成了極大的負面影響。事后，證監(jiān)會處罰決定沒收光大證券非法所得，并處以5倍罰款，共計5.23億元罰款，停止了光大證券從事證券自營業(yè)務（固定收益證券除外），暫停審批光大證券新業(yè)務。
此外，2013年9月，甘肅信托控股權被光大集團收入囊中，光大集團也備齊了最后一塊金融牌照，成為了全牌照金控集團。
2014年7月7日，國務院正式批準了光大集團改革重組細化實施方案，著力解決集團“雙總部”、“股權不清”的問題。
至此，前后歷時11年的光大集團改革重組方案落下帷幕，財政部、匯金公司、光大集團、光大銀行股權關系終被全面理清，30年來光大集團北京、香港兩個總部無法并表的問題也就此解決完畢。光大集團保持了最終的完整性，成立30年的歷史遺留問題全部解決。
重組前的光大，被唐雙寧形容為“邦聯制”，這種各自為政的體制不僅不能使光大的各類資源有效集中起來，形成更有效的競爭優(yōu)勢，反倒使光大的問題解決起來更加復雜。而重組后讓光大集團完成從“邦聯制”到“聯邦制”的轉變。
唐雙寧認為，重組之所以前后歷經11年，是因為重組前些年是往西走，后些年是往東走。“主要難點就在于頭緒太多，利益主體太多，歷史遺留問題太多，協調成本太大。”唐雙寧指出，光大重組完成解決的是外部股權、債務和其他歷史遺留問題。而內部的管理水平、體制機制、企業(yè)文化建設等，還需要苦練“內功”。
如今，光大集團已發(fā)展成為經營銀行、證券、保險、資產管理、信托、期貨、金融租賃等金融業(yè)務，以及環(huán)保、水務、垃圾焚燒發(fā)電及新能源等實業(yè)業(yè)務，橫跨境內與境外，下屬企業(yè)500余家，機構2000余個，員工超過5萬人，中央管理的國有骨干企業(yè)。光大集團在境內外擁有光大銀行（A股股票代碼601818，H股股份代號6818.HK）、光大證券（A股股票代碼601788）、光大控股（H股股份代號0165.HK）、光大國際（H股股份代號0257.HK）、中國飛機租賃（H股股份代號1848.HK）、光大水務（新交所股份編號U9E）等上市公司。
截至2017年第三季度末，光大集團資產總規(guī)模達到4.41萬億元，是2007年的7倍，凈資產達到3863.98億元，實現營業(yè)收入960.85億元，實現凈利潤316.63億元。
不過，在唐雙寧時代，集團整體上市仍未實現。2013年1月，唐雙寧提出“五年整體上市”的目標，光大集團如今已到“五年整體上市”目標最后一年沖刺關鍵期。
整體上市將是繼任者李曉鵬面臨的第一個任務。李曉鵬表示，“在新的時代背景下，努力把光大集團打造成為具有全球競爭力的世界一流金融控股集團，開啟光大集團發(fā)展的新航程?！?
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