花旗銀行( Citibank) 迄今已有近200 年的歷史。進入新世紀, 花旗集團( Citigroup) 的資產規(guī)模已達9022 億美元, 一級資本為545 億美元, 被譽為“金融界的至尊”。時至今日, 花旗銀行已在世界100 多個國家和地區(qū)建立了4000 多個分支機構, 在非洲、中東, 花旗銀行更是外資銀行搶灘的先鋒?；ㄆ斓尿溔藰I(yè)績無不得益于其1977年以來銀行服務營銷戰(zhàn)略的成功實施。服務營銷在營銷界產生已久, 但服務營銷真正和銀行經營相融合, 從而誕生銀行服務營銷理念, 還源于1977 年花旗銀行副總裁列尼·休斯坦克的一篇名為《從產品營銷中解脫出來》的文章?；ㄆ煦y行可以說是銀行服務營銷的創(chuàng)始者, 同時也是銀行服務營銷的領頭羊?；ㄆ煦y行能成為銀行界的先鋒, 關鍵在于花旗獨特的金融服務能讓顧客感受并接受這種服務, 進而使花旗成為金融受眾的首選。多年以來, 銀行家們很少關注銀行服務的實質, 強調的只是銀行產品的盈利性與安全性。隨著銀行業(yè)競爭的加劇, 銀行家們開始將注意力轉移到銀行服務與顧客需求的統(tǒng)一性上來。銀行服務營銷也逐漸成了銀行家們考慮的重要因素。
自20 世紀70 年代花旗銀行開創(chuàng)銀行服務營銷理念以來, 就不斷地將銀行服務寓于新的金融產品創(chuàng)新之中。而今, 花旗銀行能提供多達500 種金融服務?；ㄆ旆找讶缤胀ㄉ唐芬粯恿宅槤M目, 任人選擇。1997 年, 花旗與旅行者公司的合并, 使花旗真正發(fā)展成為一個銀行金融百貨公司。在20 世紀90 年代的幾次品牌評比中, 花旗都以它卓越的金融服務位列金融業(yè)的榜首。今天, 在全球金融市場步入競爭激烈的買方市場后, 花旗銀行更加大了它的銀行服務營銷力度, 同時還通過對銀行服務營銷理念的進一步深化, 將服務標準與當?shù)氐奈幕嘟Y合, 在加強品牌形象的統(tǒng)一性時, 又注入了當?shù)氐恼Z言文化, 從而使花旗成為行業(yè)內國際化的典范。
花旗服務營銷的新內涵
金融產品的可復制性, 使銀行很難憑借某種金融產品獲得長久競爭優(yōu)勢, 但金融服務的個性化卻能為銀行獲得長久的客戶。著名管理學家德魯克曾指出: “商業(yè)的目的只有一個站得住腳的定義, 即創(chuàng)造顧客”, “以顧客滿意為導向, 無異是在企業(yè)的傳統(tǒng)經營上掀起了一場革命”?；ㄆ煦y行深刻理解并以自身行動完美地詮釋了“以客戶為中心, 服務客戶”的銀行服務營銷理念。在營銷技術和手段上不斷推陳出新, 從而升華花旗服務, 引領花旗輝煌。
花旗通過變無形服務為有形服務, 提高服務的可感知性, 將花旗服務派送到每一位客戶手中?；ㄆ煦y行在實施銀行服務營銷的過程中, 以客戶可感知的服務硬件為依托, 向客戶傳輸花旗的現(xiàn)代化服務理念?；ㄆ煲云溆难诺姆窄h(huán)境、和諧的服務氛圍、便利的服務流程、人性化的設施、快捷的網絡速度以及積極健康的員工形象等傳達著它的服務特色, 傳遞著它的服務信息。
花旗在銀行服務營銷策略中, 鼓勵員工充分與顧客接觸, 經常提供上門服務, 以使顧客充分參與到服務生產系統(tǒng)中來。通過“ 關系” 經理的服務方式花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務項目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關系, 為客戶提供并辦理新的業(yè)務, 促使?jié)撛诘目蛻糇兂涩F(xiàn)實的用戶。同時, 花旗還賦予員工充分的自主服務權, 在互動過程中為客戶更好地提供全方位的服務。
通過提升服務質量, 銀行服務營銷賦予花旗服務以新的形象?；ㄆ煸谝龑Э蛻纛A期方面決不允許作過高或過多的承諾, 一旦傳遞給客戶的允諾就必須保質保量地完成。如承諾“花旗永遠不睡覺”, 其實質就是花旗服務客戶價值理念的直接體現(xiàn)?；ㄆ煦y行規(guī)定并做到了電話鈴響10 秒之內必須有人接, 客戶來信必須在兩天內作出答復。這些細節(jié)就是客戶滿意的重要因素。同時, 花旗還圍繞著構建同顧客的長期穩(wěn)定關系, 提升針對性的銀行服務質量。通過了解客戶需求, 針對此提供相應的產品或服務, 縮短員工與客戶、管理者與員工、管理者與客戶之間的距離, 在確保質量和安全的前提下, 完善內部合作方式, 改善銀行的服務態(tài)度, 提高銀行的服務質量, 進而提高客戶的滿意度, 提高服務的效率并達到良好的效果。
花旗銀行服務營銷的啟示
花旗銀行服務營銷的成功實施, 拓展了服務領域, 強化了服務質量, 從而使得花旗品牌深入人心, 客戶紛紛而至,以至每四個美國人中就有一個是花旗銀行的客戶。在當今信息技術引發(fā)的金融創(chuàng)新浪潮中, 各個銀行之間試圖通過網點優(yōu)勢、人緣優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、產品優(yōu)勢拉開與競爭對手差距的時代已成為過去。銀行服務營銷開展的優(yōu)劣將成為銀行競爭成敗的關鍵。
在當前我國積極實施國有商業(yè)銀行市場化改革的進程中, 花旗的銀行營銷給我國國有商業(yè)銀行的市場改革進程帶來許多重大的啟示。誠然, 銀行大樓是越蓋越高, 裝修越來越好, 服務項目也越來越多, 但人們總能發(fā)現(xiàn)某個儲蓄網點不是ATM機不好用, 就是POS機出了問題; 不是大堂經理不在, 就是窗口暫停服務。由此可見, 缺乏現(xiàn)代銀行服務內涵的金融產品競爭已失去了先前的魅力。因此, 在推進國有商業(yè)銀行市場化體制建設的同時, 要給宛如希臘神廟般的銀行建筑、深色凝重的銀行擺設、冰冷的面容、單調的語言等, 注入現(xiàn)代銀行的服務內涵, 這也將成為國有商業(yè)銀行能否真正與市場接軌的關鍵問題。
國有商業(yè)銀行在推行銀行服務營銷的過程中, 要積極地將“以產品為中心”的產品推銷觀念轉化為“以客戶為中心”的銀行服務營銷觀念。在實踐中, 要將銀行服務營銷觀念與策略導入銀行服務業(yè), 通過差別化、個性化的服務, 營造具有自己特色的金融品牌。同時, 要根據(jù)客戶需求的變化相應調整銀行的服務。正如花旗銀行合理引導客戶預期并提供迎合客戶預期的銀行服務一樣, 國有商業(yè)銀行也要在推行銀行服務營銷的實踐中根據(jù)客戶需求, 積極開發(fā)與之相符的并具有自身特色的便利服務和支持性服務, 從而將銀行服務營銷真正融于具體的銀行經營實踐中。
